Das Innovationsdilemma etablierter Unternehmen

Wie Innovationen in Unternehmen erfolgreich vorangetrieben werden können.

von Wolfgang Vogl
  • Wolfgang Vogl – Director Business Development Folgen Sie Wolfgang Vogl auf Twitter  Folgen Sie Wolfgang Vogl auf LinkedIn  Folgen Sie Wolfgang Vogl auf Xing  Kontaktieren Sie Wolfgang Vogl per E-Mail
  • Als Director Business Development bei Speed4Trade beschäftige ich mich mit Strategien, Trends und neuen Konzepten im eCommerce. In rund 30 Jahren Erfahrung mit Softwareunternehmen spezialisierte ich mich auf digitale Geschäftsmodelle und Commerce-Plattformen. Ich schreibe regelmäßig Fachbeiträge für den Speed4Trade-Blog zu aktuellen eCommerce- und IT-Themen sowie als IDG-Autor u. a. für die Computerwoche und ChannelPartner. Darüber hinaus engagiere ich mich im Branchenverband Bitkom.

Bücher und Musik waren gestern: Heute sind es Elektroautos und sogar private Raumfahrzeuge. Innovationen von jungen kreativen Firmen, die die jeweilige Branche komplett auf den Kopf stellen. Trendforscher sehen hier erst den Anfang von disruptiven Geschäftsmodellen neuer Startups.

Heiß gehandelt werden Firmen wie zum Beispiel Airbnb, Spotify, SpaceX, Tesla oder Uber. Alles Unternehmen, die im Schnitt nicht mehr als 10 Jahre alt sind. Doch wo bleiben die Namen bekannter, traditioneller Firmen? Weit und breit nichts zu sehen – wie kann das sein? Haben die etablierten Unternehmen „nur“ den Trend verpasst oder sitzt das Dilemma tiefer?

Das Innovations-Dilemma ist hausgemacht
Clayton M. Christensen beschreibt in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma”¹ sehr deutlich die Ursachen des Dilemmas: Gerade weil die etablierten Unternehmen in ihrem Stammgeschäft erfolgreich sind, scheitern sie an disruptiven Innovationen. Ein bekannter Unternehmensberater bat einmal seine Seminarteilnehmer – alles gestandene Unternehmer – zuhause ihre besten Mitarbeiter anzurufen und nachzufragen, was sie aktuell tun. Ganz stolz erzählten sie, wie ihre Top-Leute gerade erfolgreich ihr Tagesgeschäft beim Kunden oder mit den Kollegen bestreiteten. Dann fragte der Unternehmensberater: „Und wer kümmert sich um die Zukunft ihres Unternehmens?“ Antwort – keiner!

Warum ist das so? Die vordringlichste Aufgabe des Managements ist es, das Überleben des Unternehmens zu sichern und Wachstum zu generieren. Daraufhin werden die Organisationsstrukturen und Ressourcen ausgerichtet und optimiert. Mit der Größe des Unternehmens wachsen die Kostenblöcke entsprechend und somit die Notwendigkeit, Geschäftsfelder mit dazu passendem Ertragspotential zu bedienen. Denken wir nur an die traditionellen Autohersteller mit ihren riesigen Produktionsfabriken, die Unsummen an Fixkosten verursachen. Neue Geschäftsbereiche müssen in kurzer Zeit dazu passende Umsätze versprechen.

Kosten- und Organisationsstruktur verhindert Innovationen
Oder nehmen wir das Beispiel eines erfolgreichen Mittelständlers mit einem Jahresumsatz von beispielsweise 100 Millionen Euro. Eine Innovation in Form eines neuen Produkts oder Geschäftsfeldes müsste in Relation dann mindestens 10 Millionen Umsatz pro Jahr auf absehbare Zeit, sagen wir 3 Jahre, erwirtschaften. Am besten alles auch noch exakt planbar in den jährlichen Budgetierungsrunden. Alles darunter ist einfach zu klein, um kostbare Ressourcen und die besten Leute dafür einzusetzen.

Innovation ist aber per Definition eine Expedition ins Unbekannte. Das Neue beginnt zunächst klein, mit kleinen Umsätzen, wenig planbar und mit ungewissem Ausgang. Kurzum: Innovationen passen nicht in die Kostenstrukturen und Umsatzerwartungen etablierter Unternehmen.

Gehen wir davon aus, obige Tatsache sei akzeptiert. Es würde genügend Budget und Zeit zur Entwicklung eines neuen Geschäftsfeldes bereitgestellt. Dann würde sich die nächste Frage stellen: Wer soll die Innovation vorantreiben?

Innovation braucht erfahrene Entrepreneure, keine Manager
Für Innovationen braucht es die besten Leute. Diese müssen aber wie gesagt den Umsatz des bestehenden Geschäfts sichern und für weiteres Wachstum in den angestammten Bereichen sorgen. Sie können somit nicht für Neues freigestellt werden. „So nebenbei“ funktioniert das nicht. Innovationen benötigen 100 Prozent Einsatz und Aufmerksamkeit.

Hinzu kommt: die meisten Manager sind, was Innovationsmanagement angeht, Amateure. Das haben sie nicht gelernt und dafür wurden sie auch nicht eingestellt. Ihre Aufgabe ist es, Bestehendes zu optimieren: Organisationsstrukturen verbessern, Prozesse beschleunigen, Kosten senken oder Umsatz steigern. Kurzum, Vorhandenes immer effizienter zu machen. Aber eben nicht, Neues in die Welt zu bringen. Dabei haben die Amateure in Sachen Innovation nicht ein Problem, nein: „Sie sind das Problem!”, wie es Gunter Dueck in „Das Neue und seine Feinde”² etwas bissig kommentiert.

Für die Umsetzung von Innovationen muss man etwas können. Und zwar bevor man sich auf den Weg macht, Neues in die Welt zu bringen. Es braucht mithin echte Entrepreneure mit Leidenschaft und Herzblut, die den Willen und die Energie haben, die Innovation voranzutreiben.

Eigene Organisationen mit Startup-Kultur
Ausnahmsweise sind hier Konzerne indirekt Vorreiter, da durch die Globalisierung bei ihnen der Wettbewerbs- und Innovationsdruck schon vor Jahren enorm gestiegen ist. Dort sprießen Innovation-Labs und Think Tanks wie Pilze aus dem Boden. Weitgehend unabhängig in eigenen Räumen, mit eigener Organisation und einer kreativen Startup-Kultur, ausgestattet mit ausreichend Geld, Zeit und erfahrenen Entrepreneuren an der Spitze. Alternativ investieren sie direkt oder indirekt durch Zukauf in aussichtsreiche Unternehmen.

Schauen wir uns die Gründer von Airbnb, Tesla & Co. genauer an, können wir feststellen: Es sind viele Serien-Entrepreneure. Unternehmer, die Innovation zu ihrer Profession gemacht haben. Ihr Erfolg ist nur manchmal Zufall und meist Können, viel Erfahrung und harte Arbeit. Und die Startups lernen schnell und arbeiten sich von den einfachen zu den komplexen Angeboten der jeweiligen Branche sukzessive vor. Zunächst oft noch belächelt, doch bald schon mit spürbaren Umsätzen und Marktanteilen – und das ist Umsatz, der den etablierten Unternehmen zur Deckung ihrer Fixkosten schmerzlich fehlen wird. Der Trend zu performanten, aggressiven Startups mit guter Kapitalausstattung wird weiter zunehmen.

Einsatz professioneller Komponenten
Kann der Rückstand an Innovationserfahrung noch aufgeholt werden? Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship, Unternehmer und Business Angel erfolgreicher Startups empfiehlt den Einsatz professioneller Komponenten. Man muss nicht alles selbst neu entwickeln. Wobei Professor Faltin unter Komponenten nicht nur Technik oder Software versteht, sondern auch professionelle Dienstleister.

Eine Allianz aus starken Partnern hat die besten Chancen, den Rückstand noch aufzuholen. Klar, ihre besten Leute müssen sie dennoch für die neue Aufgabe freistellen. Und: „Ja, professionelle Dienstleister kosten Geld”, so Faltin. „Wenn sie sich professionelle Dienstleister nicht leisten wollen, probieren sie es doch mal mit unprofessionellen.”

Schreiben Sie mir gerne Ihre Meinung hierzu in die Kommentare.

¹ Buch: „The Innovator’s Dilemma – Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren” (Clayton M. Christensen)
² Buch „Das Neue und seine Feinde: Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen“ (Gunther Dueck)


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Eine Antwort zu “Das Innovationsdilemma etablierter Unternehmen”

  1. Johannes Dötsch sagt:

    Sehr guter, spannender Beitrag. Das referenzierte Werk von Christensen ist natürlich ein Klassiker. Nicht vergessen werden darf in diesem Kontext natürlich das Konzept der S Kurve.
    Dennoch ist beides wichtig, die Disruption, aber auch die imkrementelle Verbesserung.
    Gerade in Deutschland haben kleine Prozessverbesserungen und dadurch realisierte Effizienzsteigerungen ja eine lange Tradition.
    Besonders interessant sind die angesprochenen Entrepreneure, die es geschafft haben Innovationen am Fließband zu produzieren.

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